A nadie le queda ya ninguna duda de que el siglo XXI viene cargado de enormes desafíos. Las únicas incógnitas de las crisis que aún estén por llegar se refieren, no tanto a su magnitud o impacto, sino a cuándo y por dónde vendrán estos desafíos.

Las estrategias de gestión de las organizaciones modernas no se pueden seguir orientando hacia los esfuerzos de adivinación del futuro o en seguir las intuiciones de los gurús que creen que lo saben (y que demuestran reincidentemente que no, que no lo saben), sino que, mucho más racionalmente, las organizaciones se deben focalizar en aprender a adaptarse y, además, a hacerlo de manera coherente, continua y rápida. Sólo las organizaciones que realmente adquieran esta capacidad prevalecerán en el largo plazo. La calidad moderna es una disciplina nacida precisamente de esta necesidad de supervivencia a las crisis. Una disciplina que se enfoca en la organización y sus procesos de aprendizaje para construirse como un sistema inteligente capaz de evolucionar conscientemente.

Los sistemas sanitarios europeos, por ejemplo, tienen que afrontar el desafío que ya se plantea sobre su propia sostenibilidad, amenazada por una pirámide demográfica envejecida, por un lado, y la restricción de financiación económica por otro. Los profesionales sanitarios perciben cada vez más claramente que, por más voluntad y vocación de servicio, o muchas dosis de experiencia y preparación científico-técnica que se aporten, estas virtudes no son suficientes por sí solas a ganar esta batalla.  Es evidente que la complejidad crece más rápido que el presupuesto, luego ganar eficiencia para ser capaces de hacer mucho más con lo mismo, sencillamente ya no es solo una opción.

La cultura de la calidad contribuye de manera esencial a restaurar este equilibrio. Y lo debe hacer, primero y necesariamente, creando las condiciones imprescindibles para esa deseada capacidad evolutiva. Esto se consigue con un tradicional y exhaustivo enfoque estructuralista: reduciendo la variabilidad de los procesos (tanto de gestión como asistenciales), por supuesto construyendo rutinas de liderazgo y aprendizaje, pero, sobre todo, vertebrando una cultura organizacional reconocible a través de sistemas de referencias ágiles y entornos realmente colaborativos (básicamente eliminando los ‘silos’). Una cultura fuerte y funcional, donde los egos y arbitrios personales no tienen mucho sentido. Este tipo de cultura de la calidad, adulta en términos sociológicos, consigue sus fines y objetivos a través del medio del aprendizaje organizacional y permite a las organizaciones auto-inocularse el gen evolutivo que supone la mejora continua.

Las nuevas herramientas tecnológicas (big data, inteligencia artificial, internet de las cosas, …) y las nuevas metodologías (Lean Health, Agile,…), también están ahí para ayudarnos, pero adoptarlas sin la base de una cultura organizacional sana y de calidad, eleva peligrosamente el riesgo de caer en la típica trampa esnobista- de la que la historia de las organizaciones está también bien nutrida- donde los artefactos culturales, mucho más fáciles de reconocer y trabajar, se tornan  más importantes y prioritarios  que los principios y valores de la organización, ya que estos elementos más profundos sólo son abordables con esquemas de trabajo de constancia y visión a largo plazo. De caer en esa trampa, la dispersión y el corto plazo determinarán una transformación si acaso superficial, con mejoras muy poco significativas y, lo que es peor, a la larga netamente insuficientes. Si no se trabaja antes para transformar la cultura, cualquier estrategia en este sentido seguirá la predicción de Peter Drucker y “la cultura se comerá a la estrategia para desayunar”.

Históricamente, las organizaciones de todo tipo que han adoptado estrategias de auténtica inmersión en la cultura de calidad, no sólo han ganado la resiliencia necesaria para gestionar y recuperarse mejor de las crisis, sino que, además, lo han hecho con ganancias de eficacia en la obtención de resultados y mejoras más que significativas de eficiencia en la gestión de sus recursos. El padre de la calidad moderna William E. Deming lo resumía mejor que nadie, cuando decía que “aprender no es una obligación…sobrevivir tampoco”.

José Ignacio del Río Maza de Lizana

Director de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía (ACSA)

 

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